管理是学不到的!

因为每个企业的具体情况都不一样，行业状态、发展阶段、老板因素、员工、以及长期以来造成的企业文化等。差之毫厘谬以千里，因而别人的成功不可复制。

但却可以借鉴!

以“反常”服务致胜，作为服务型企业而言，固然不能照搬照抄，但海底捞的一些在企业经营管理上的方式及翻新却是能够值得鉴戒跟学习的，尤其在服务越来越被器重的情形下，不论是服务型企业仍是其它类型的企业，以服务致胜的海底捞都有其值得学习之处。

一、组织基因决定组织将来

海底捞的组织基因是什么?

“用双手改变命运”!

恰是基于这样的组织基因，才决定了海底捞那独特的企业文化——“变态”的服务，也正因为有“失常”的服务，才会有海底捞的今天。所以说组织基因决定组织未来。

海底捞员工入职培训第一天的第一句话就是：双手转变运气。

成为海底捞的正式员工，要宣誓：

我乐意尽力工作，因为我渴望来日会更好;

我乐意尊敬每一位共事，因为我也需要大家的关怀;

我愿意真挚，因为我需要心安理得;

我违心虚心接收看法，因为我们太需要成功;

我深信，只要付出总有回报。

对于一个诞生在农村的人来说，改变命运只有一条路，那就是勤奋。别人不能干的，我能干，别人不能吃的苦，我能吃，因为对于这些朴实的人而言，其实，人生没有太多的抉择机会，唯一的资本就是刻苦刻苦，而且“吃苦耐劳”已经是我们文化的一部门，我们从小到大都被灌注这样一个理念：勤快能够致富!

当然，谁都会去抛售幻想，但要让对方信任才是要害。

张勇让海底捞的员工们相信了。因为样板就在他们身边，杨小丽、袁华强、林忆等人都是从基层服务员做到了今天的地位，出门有专车，拿着高薪，落户大城市、住着城里的大屋子，他们用鲜活的事实告诉那些海底捞的员工：他们的今天就是我的明天。所以，只要勤恳、好学，都能够复制他们的成功。

无论是对于高知还是对于朴实的没什么文化的人来说，只要是人，都需要梦想，一个企业需要给员工造梦，这样才能激发员工的干劲，这样的组织才有活气。同时，梦想不能离他们太远，你得让他们看得见、听得着，你得有案例，否则就是“忽悠”。

破理念、树模范，对一个企业而言至关重要!

二、员工幸福才是第终生产力

葛优在《天下无贼》里有句经典台词“21世纪什么最贵?人才!”兴许，准确的表白方法应当是人才的幸福才是第毕生产力，由于有了员工的幸福，才会发生高效的出产力。

而这种幸福源于员工需求的一直被知足。养而不爱，是养猪;爱而不敬，是养狗。人最难养，初了满意根本的吃喝以外，还需要被尊重。无疑，海底捞做到了。

比如基本的生理需求：给员工提供好的住宿。什么是好的住宿，就是比行业其它人做的要好，当别人住地下室的时候，张勇给他们租了高级公寓的群体宿舍。

比方保险需要：有一份稳固的工作，而且依据工作表示可以劳有所得;只有好好干，不必担忧失业,通讯公司管理系统，而且工作到一按期限，离职会有离任金。

比如社交需求：领班以上的，公司会给其父母发工资，通过这种关爱，告知其乡村的父母，我在外面混的还好，家里人也长体面。以及同事之间的互帮互助，在海底捞，通过集体宿舍、工会等，构建的其实是他们在生疏城市的第二个家。

比如尊重需求：诸如造诣、名声、位置和晋升机会等。在海底捞，只要你努力工作，必能得到公平晋升，必能像袁华强一样，能够享受出门有专车的待遇。

比如最高档次的自我实现需求，公司免费送高管去读MBA，实现其人生价值及妄想。

什么是幸福?幸福就是不断的、有节奏的去满足的不同岗位员工的要求。而不是对所有员工都厚此薄彼。满足基层员工的幸福很容易，但满意管理层的就很难，除了高薪，更要辅以尊重和信任。

幸福能够留住人才，能够吸惹人才，更能够产生高效的生产力。

对于自农村的服务人员来说，其骨子里有着农夫与生俱来的朴实与真诚、感恩与打动，你对他好，他必有回报。

服务行业一线才是最关键，因为从顾客进店到离店，至始至终都是在跟服务人员打交道，如果员工自己都干的不爽，你觉得他的服务会好嘛?

一个人只有自己幸福了，他才能把幸福带给别人!

三、塑造你的核心竞争力

大巷上做火锅的许多，凭什么海底捞这么火?

做餐饮，无非5因素：口味、价格、环境、服务、以及方便性。同时餐饮又是个低门槛低技巧行业，没有啥独特不可复制的货色。假如从竞争的角度斟酌，口味、价钱、环境等都是基本性前提，你能做到的，竞争对手也能做到，独一的竞争性条件，就只剩下服务了。好的服务是没有标准的，但有比拟，你只要比对手做的好，你就赢了。在商场及战场的今天，绝对优势往往就是相对优势。可以压服务就是海底捞的核心科技。

海底捞卖的不是火锅，是那种让顾客当爷的感到!

什么是爷?就是历史剧里的土财主，到哪里都有人服侍。

当你在排队等待的时候，有人给你擦皮鞋、修指甲油，还能免费的好吃好喝好玩的先供着;在吃的时候，有人给你打下手，就差喂你吃;手机放桌上，给你专门的手机塑料套包起来，免得弄脏弄湿;当你去洗手间的时候，还有人给你挤压洗手液;当你吃完的时候，还有得送…还有那无处不在的笑容;

这就是海底捞的服务，想你所想，急你所急，让你激动;

这用钱是买不来的，但去海底捞你可以体验!

做企业，有时候必须好好想想你的竞争上风在哪?行业的痛点及机遇点又在哪?

四、信任员工，充分放权

永远不要只雇员工的双手，更要雇员工的头脑。特殊是服务行业，好的服务一定不是靠手，而是靠心。

在去年8月份的时候同样有篇文章，讲的是丽思•卡尔顿是如何创造出忠实顾客人均120万美元的毕生花费的? 只不过上次讲的是酒店服务业，而这次讲的是餐饮服务业。

实在，背地的真谛必由之路。首先是高投入、超高工作满意度的员工，其次是企业充足信任这些员工，并放权。因为只有这样，员工能力做到 “我能及时对客人表达和未抒发的欲望及需求做出反映”、“我得到了足够的受权为咱们的客人供给奇特难忘和个人化的休会”，也只有做到上述两点，才有可能发明出‘毕生顾客’。

在海底捞，员工有给顾客打折的权力、免单的权力、送菜的权力以及其它赠予其它小物品的权力等。总之，为了让顾客满意，员工可以超出流程及制度。

当然，在放权的同时，也会有配套的监察机制，否则权利轻易被滥用，或者说免单、打折、送菜带来不了顾客的超过满意度，从而难以创造出虔诚顾客。

超高工作满足度，源于组织的信赖及放权!

五、公平的竞争机制

什么样的人最需要公平?

弱势群体!

因为他们是弱势群体，他们在一开始的时候就处于不公平的地步，所以他们盼望公平，这样他们才有更多的出人头地的机会。在海底捞，晋升不按资格和学历，只按能力;而且不管你是什么样的人，都能找到自己的晋升空间。

像杨小丽、袁华强、林忆这些人都是没有学历，通过自己努力，不断得到晋升的人。在海底捞，大局部都是底层劳动者，他们“用双手改变命运”的愿望比谁都强烈，勤奋是他们的核心竞争力，如果是自己做不外别人，那就怨不得别人了。

尤其，对于服务行业而言，人才评估机制一定要简单，就是简略的“能不能干”，能干的选拔和嘉奖，这样大家都没有牢骚。企业的公平感就解决了，企业的人才梯度建设问题也就解决了。

一个企业要想得到长足的发展，人才机制建设至关主要，而人才机制建设中，如何创立一个公平的竞争环境及公正的提升尺度很考验企业的软实力。

六、一个领袖，一个主义

在组织建设中，最胜利的必定是政党。纵观历史上所有政党，基础都秉承“一个政党、一个首领、一个主义”的准则思维。这样才干高度坚持组织的凝集力及战役力。对贸易组织而言，也须要这样。

在海底捞，张勇就是神，张勇的话就是“语录”，就是制度。对于海底捞而言，能够在短时光内快捷开店，和高效、强有力的执行团队是分不开的。而高效的履行团队绝对源于高度的思想同一，对领导者思想价值体制的高度认可，他说什么就信什么，而后把领袖意志落实到实处。

企业领袖都善于把个人意志改变为组织意志。

当然，这种绝对的威望有其岗位自身所赋予的权力之外，还在于领导者自己的魅力，比如切实的关心员工。在海底捞有一个不成文的企业文化，那就是：领导骂你阐明是看重你，骂你，你才能提高。也许对于高知而言，我们是很难接受引导的打骂的，但对于这些服务职员而言，他们坚信着“打是亲，骂是爱”这样朴素的人情关系理念。比如，送你去深造、强迫你不断的学习、不断的提升自己;比如，言出必行，说到做到。你真正发自心坎对员工好，员工都是能够感触的到的;而不像大多数服务行业的老板，嘴上一套，行动一套，骨子里瞧不起自己的员工，认为这些人都是没思惟、没文化的人，很多做的都是名义的工作。其实，人都是居心感知这个世界和人的，和文化及受教导水平没多大关系。

领袖的气质最症结的在于：以行践言!

自问：你是这个企业的首脑吗?你有领袖的魅力与气质吗?员工是真心实意的随着你，还是生涯所迫?

七、传统人情管理与现代企业管理

管理没有好坏，只有适合与分歧适!

中国自古就是一个人情原乡，讲求的是人际关联，在乡讲家族，在外讲老乡，出门靠友人;古代的晋商、徽商也曾创造了商界传奇，尤其是晋商，连绵繁华达500年之久，商路踪影遍布全国和近邻俄罗斯、日本、蒙古等国，从晋商中产生的金融机构票号，执晚清中国金融牛耳百余年，号称“汇通天下”，即便当下，也有蜚声国际的浙商，温州人更是被赋予“东方犹太人”之称。而现代企业管理是个舶来品，是产业化之后企业经营管理实际的产物，有其固有的文化泥土，中心是缭绕制度、流程、标准化而构建的一整套企业管理系统。

对于现代的餐饮服务而言，其即传承了古有的师徒传帮带制，同时在管理运营上又必需与时期接轨，采取古代企业运营管理轨制，尽可能的让运营管理做到标准化，因为只有标准化才能做到疾速的复制扩张，以与为代表的西式餐饮就是凭此在寰球敏捷扩张的，这也是张勇的担心，也是张勇以为海底捞危机重重的起因。因为当店少的时候，他自己能够亲身搭理，店多了，人治的问题就出来了，良多服务行业都面临这样的问题，或者说是经营管理上的不足才是服务连锁企业的天花板，在这点上，深有领会。因曾服务的一家美容连锁企业也面临这个困难。运营管理跟不上，但市场扩大步调又大，终极导致企业问题百出。

德鲁克认为：管理是一门实践的艺术。既然是实践，那一定是企业根据实际情况来做运管管理上的提升，而不是那书本上理论那一套套进来。目的管理、KPI、360度、均衡计分卡，这些管理工具都很好，但并不一定试用于所有企业。矩阵式管理的首创者是通用，只是后面被教学们给总结成实践，得以广为传布。

同时，既然是一门艺术，那与生俱来的创新性就是其必备的，所以，所有管理的创新都是实践的创新。比如，在海底捞，对服务的考核，既有制度上的考核，但更多的是人为主观的考核。同时定性的主观考核也不是上级说了算，他们也揣摩出了一套验证流程和标准，比如抽查和神秘访客以对各店的考核进行复查，同时还有越级投诉机制等。

比如如何考核一个管理者对人的培育能力?这里就不仅仅是现代企业管理的那一套，更多的是师徒传帮带机制和现代管理二者的融会与创新。首先和小区经理是一体的师徒关系，这样能保障服务品德以及文化传承;但在详细考核上又有总指标和一些细分指标，这里又做到了客观;最后，这些考察还不算，还有总部及其它平行小区经理或大区经理的考评。海底捞的干部把这些考评，称为21座大山。

又比如服务业常用的现场检查、审核、和领导，当然这些检查既有一套标准的检查指标，但更多的是检讨者以往的经验，因为这些管理者就是从这些基层岗位做起来的，你做的好不好，他比谁都明白。

比如，不考核利润，考核顾客满意度、员工踊跃性、干部造就。从现代企业管理角度而言，这些能考核吗?在海底捞，这些都可以。

诸如斯，就是管理创新。

在管理的世界里，没有黑猫与白猫，也没有非黑即白!管理是实践的艺术!

八、打造学习型组织

也许很多人会说服务行业是劳动密集型行业，学习不学习无关重要，只要高效执行即可。然而，高效执行从何罢了，源于觉醒，觉悟从何而来，源于不断的自我学习。当然从基本上来说，打造学习型组织，不在于详细的学习方式和运动，而在于营造了一种积极向上的文化。

在海底捞，有《海底捞文化月刊》，这里是员工的天地，更是企业管理心得的教训总结，同时也应该是企业打造学习型组织的阵地，很多企业文化内刊流于情势。

在海底捞，张勇会逼着管理层去学，常常指定一些书给员工读，好比《把信送给加西亚》、《性情决议命运》等，还请求写工作日记、学电脑。这也可以懂得，为什么海底捞的管理层都是从底层做起来的，而不需要空降兵，因为他们好学，虽然没有大学发的文凭，但有社会发的文凭，同时领有才能和文化双文凭。

在海底捞，用制度逼迫干部走出去同外界接触，比如，店经理以上的干部，必需要到外面吃饭;每周要同客户吃一次饭，同客人交朋友、同客人一起玩;小区经理都要读MBA，大区经理都要读EMBA，而这些用度都是公司出。

作为服务业，因为整体文化程度较低，越没文明的人越好学，越好学的人越感到本人文化水平低，这是一条不退路的不归路。

九、激励创新

战胜对手最有效的策略，往往来自一线的创造;

一线的创新，才是真正可能有效改良实际工作、落地实行的立异;因为其创新的初衷就是因为碰到了问题，基于解决问题的目标，才有了创新优化。

在海底捞，鼓励创新，并以员工的名字命名一项创新，这种精力上的鼓励比物资勉励作用更大。创新和成绩感能够大大进步员工的积极性，及参加到组织运营管理者中，改善、优化日常的工作。

海底捞的豆花架、便利上菜的万能架、小酒精炉、给小孩应用的隔热碗，能够将豆花一次性分成35块的切割豆花工具、在门口等座区装置插座、在擦鞋处预备502、以及在洗漱处筹备一次性牙刷、吃火锅时给顾客准备的手机塑料袋…

这些看上去微不足道，但这些微不足道的东西会集在一起，就构成了海底捞的独特竞争力。

创新往往从轻微之处开端。