很多创业者都将Uber创始人特拉维斯-卡拉尼克兼CEO看作是一个如同斗士一般的狂人，并幻想着能够像他一样成功，并深刻地改变人们的出行方式，甚至生活方式。改变人们的出行方式是一件非常简单的事情，作为一个创业者，只要你能够拿到足够多的投资，只要你能够分享给服务的提供者和接受者足够多的红利，人们的出行方式就会潜移默化地发生改变。

      Uber便是这样。在进入中国之时，它用疯狂补贴的形式迅速占据了中国大部分一线城市，并将它成为街头巷尾议论的话题。这并不是一件简单的事情，能够成为人们茶余饭后议论的话题，必须能够与他们的切身利益深刻地融合在一起，只有这样才会引发他们讨论的热情，并拥有接下来参与其中的勇气。

      Uber的进驻中国更是原本在中国市场并不十分热门的打车O2O变成了一个竞争惨烈的领域。惨烈的竞争背后必定蕴藏着无尽的机会，于是，很多创业者将打车O2O看成了他们掘取创业第一桶金的切入点。

      创业者们的判断并没有错，滴滴、快的、E代驾等打车O2O在中国市场与Uber竞争市场份额便是一个非常有力的证明。然而，市场份额的角逐背后却是各打车O2O企业通过疯狂烧钱来谋求市场份额的转变。同其他行业的O2O一样，打车O2O在开拓市场之初采用的仍然是烧钱补贴的形式，这种形式并没有错。因为即使到现在仍然找不到一个比直接给乘客和司机两方一定的金钱补贴更加有效、直接的方式了。

      于是，烧钱大战开始上演。滴滴、快的补贴大战的频繁升级便是一个鲜明的例子。然而，在近乎疯狂的补贴过后带来的便是接近于冰点的平静。尽管中国本土的打车O2O前期利用补贴与Uber展开了近乎惨烈的竞争，但是这些竞争之下，我们看到的却是中国本土的打车O2O略感筋疲力尽的追赶。

      等到烧钱带来的刺激过后，带来的便是企业自身的透支。同所有的O2O企业最后都将会面临的结局一样，国内的打车O2O竞争到最后，最好的结局便是从相杀变成相爱，抱团取暖。滴滴与快的的合并便是一个有力的证明。尽管滴滴和快的在利用补贴争夺市场的时候，很多人就开始质疑他们疯狂补贴乘客和司机是在培养消费者的移动支付习惯，并带来移动支付端交易的增长，但是他们最后以结合方式抵御寒冬也告诉我们，疯狂行为背后带来的透支对于企业的长期发展并不是什么好事。

      相对于滴滴和快的的疯狂，Uber则显得淡定很多。它除了给乘客和司机一如既往的补贴之外，更是在利用自己独特的吸纳资金能力获得一波又一波的投资，并开始利用这些投资继续反哺最初的接纳者——司机与乘客。相对于Uber的淡定从容，中国本土的打车O2O却要手忙脚乱得多。除了深度开发与人们出行相关的业务之外，中国本土的打车O2O的经营思维却远远没有Uber来得先进。

      据有关媒体报道，滴滴打车有可能会成立三蹦子事业部，并开始对打车市场进行深度再挖掘。对于市场内部的深度挖掘并不是什么坏事，真正的坏事在于深度挖掘带来的过度开发还有企业自身人员配置的臃肿。

      同Uber在中国布局的每一个城市较为简单的人员配置不同，中国本土的打车O2O在人员上面的配置要比Uber复杂很多。而成立一些无关紧要的事业部抑或是“想象中的事业部”便是一个有力的证明。相对于中国打车O2O企业臃肿的人员配置，Uber却精简得多。对于进驻的每一个城市，Uber只有不超过10人的运营团队，这和国内的打车O2O企业相比，显然会节省下来不少开支，另外还能减少沟通成本和障碍，让各项运营策略能够轻松落地。

      Uber的可怕之处还在于它将所有的优势都集中在了后台的技术研发团队之中，直接与客户面对的运营团队只不过是将Uber先进的技术接入到司机和乘客的手机中而已，而国内的打车O2O却在运营和营销上面耗费了大量的人力和物力，这在一定程度上导致了资源的浪费。

      于是，在资本寒冬行将到来的时候，打车O2O企业内部开始出现问题。其中，首当其冲的便是人员超编的问题。E代驾就是第一个爆出人员超编的打车O2O企业，E代驾CEO杨家军在写给公司员工的内部信中表示，为提高公司的效率，e代驾将进行较大规模的裁员。e代驾公关部负责人对界面新闻表示，此次裁员的比例达20%，主要为技术和商务BD岗位。
杨家军表示，面对竞争，公司2015年在招聘上突飞猛进。从年初到现在，人员增长了四倍多。“今天进入了持久的阶段，我们猛然意识到人员激增是我们公司管理上的一个失误。我们的人员结构出现了一定程度的臃肿，很多岗位重叠。架构层级过多，效率低下，人浮于事的现象在公司内部日益凸显。”
 
      E代驾目前遭遇到的瓶颈正是国内打车O2O企业正在遭遇的，这种人员配置的过度浪费除了前期疯狂发展带来的恶性循环之外，更多的是一种短期性不理智的行为。有一点可以确信的是，E代驾目前正在遭遇到的困局将会成为未来一个时期内打车O2O企业面临的“新常态”，而这种常态正是国内的打车O2O市场发展不健康的一个直接表现。

      所以，打车O2O企业并不能够全部都像Uber般成功，他们后续将会面临更多挑战，企图通过打车O2O市场的巨大潜力掘取第一桶金的创业者们或许将会在这样一个资本寒冬下遭遇更多的发展困局，而破解这些困局或许将会成为未来半年甚至一年之内他们工作的常态。
 
      Uber的持续、稳定发展无疑给国内的打车O2O企业提供了一个绝佳的学习样板，但纵观国内衍生于airbnb模式的打车O2O企业却鲜有Uber的基因，他们更加偏重的业务在于市场的开拓，IP运营的胶着，而忽略了真正能够带给司机和乘客体验的最真实的东西。

      这个东西并非国内打车O2O企业独有，国内所有的O2O企业似乎在这个方面都有明显短板。这个短板便是凌驾于技术之上的消费者真切的消费体验。以打车为例，O2O两端最真切的体验便是司机尽可能快速，尽可能近地找到乘客，而对于乘客来讲则是尽可能快速，尽可能近地打到车。
 
      这个需求如何实现？其实，这个需求必须通过技术以及背后的大数据来实现。尽管很多企业都意识到了这一点，但是却很少有企业付诸实践去优化这种体验。于是，我们看到了滴滴打车的司机与乘客的距离定位不准，乘客目的地定位不准，司机匹配不准……这些问题累积起来最终造成的便是打车O2O两端的用户不断流失。

      以开拓用户赖以生存的国内打车O2O企业开始面临困境，这种困境的直接表现便是由于用户的流失而带来的市场开拓人员的超编以及在实际竞争当中的无力。而这只是国内打车O2O市场在前期过度发展当中的一个极小缩影，如果处理不好将会极大影响后续企业的发展。

      反观Uber却不会出现这样的问题。因为它从来都是将技术领先作为打动司机和乘客的主要诱惑点。同Uber屈指可数的运营团队相比，其庞大的技术团队才是Uber能够在全球取得成功的关键。因为在互联网下的今天，只有技术才能带给用户最为直接的体验，而这种体验反映的直接结果便是用户的口碑相传和累积递增。

      国内打车O2O偏重于市场的发展模式显然不是长久之计，而优化企业的盈利结构和创新发展模式无疑是未来打车O2O企业都必须慎重考虑的话题。
      首先，国内打车O2O必须加大技术研发力度用技术保障司机和乘客的体验。体验是所有O2O成败的关键，打车O2O也不例外。同如火如荼的市场开拓相比，国内打车O2O的技术团队则显得沉默得多，除了一些技术照搬照抄国外的模式之外，很难创新出一种全新的算法。以Uber的计费系统为例，它能够保证乘客无论从起点与目的地的那个位置出发都能够获得一种最优的价格，这种算法便是动态定价算法。简单来讲，这种算法是用供需模型来调整供应量，以获得最大化用户的利益，最优化市场资源的配置。在这套算法中，计算车辆预计到达的时间算法、浮动溢价算法、自动匹配算法、全局优化算法（Dispatch Optimization）聚合到一起便造就了Uber的总体算法，而通过数据的复合与多次运算也造就了Uber在算法上的领先与精准。而这种算法显然是国内很多打车O2O无法实现的，而这也是影响用户体验的一个方面。

      其次，国内打车O2O必须实现经营或盈利模式的多样化。过度的市场开发带来的是市场饱和，而如果将目光困囿于打车O2O市场无疑将会失去很多发展机会，而实现经营或盈利模式的多样化无疑是国内打车O2O企业必须慎重考量的问题。Uber对于相关行业的投资与布局无疑是国内打车O2O企业学习的样板，不将所有的鸡蛋都放在同一个篮子里，实现经营模式的多样化，除了提升发展空间之外，更多的是能够实现企业的永续发展。

      第三，国内打车O2O必须优化市场结构。滴滴和快的的合并引发了市场对于是否有垄断嫌疑的讨论，值得注意的是，他们两家的合并并没有带来国家层面的干预。但，这并不能代表两家合并不存在垄断的嫌疑。所以，国内打车O2O企业必须优化市场结构并能够让更多的企业进入到打车O2O市场，通过市场内部的多样化配置和调节带来整个市场的活力与发展。

      因此，国内打车O2O企业并不能够像Uber一样成功，而身处其中的创业者们必须做好承受磨难的心理准备。前期超预期的过度发展带来的营养过剩需要后期刮骨疗伤的方式来获得健康，而并不能成为Uber般伟大确实一个不争的事实。身处其中，最终能够赢得整个市场的必定将会是能够给用户体验带来切实改变的企业，而这种企业很显然并不只是Uber，因为国内的打车O2O完全能够像Uber般成功。



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